< 前情提要 >
上一篇講到在職場上透過觀察別人來學習是一個很有效率的方式，但是這種方法其實很看產業。我在飯店業的時候因為需要的是軟實力，所以很多東西不是光從觀察就有辦法學會的。
跳到科技業之後因為需要硬實力的場合很多，不管是整理數據報表或是準備簡報，都是可以參考其他人的成品反向學習的。如果有幸可以拿下 regional role 的話那學習的對象真的很多，也難怪外商強調 diversity，因為能夠包容不同的聲音才能整合，才能發揮綜效。
< 正文開始 >
【一個人做兩份工作怎麼辦】
老闆也不管別人受不受得了就直接把我安排去幫忙香港，日本和韓國，導致原本只用看台灣市場的我工作量瞬間暴增。
不斷的承接專案把責任都攬到自己身上就像一把兩面刃，可以增加很多曝光率讓自己做的事情更有能見度，但是相對的忙起來也不是在開玩笑的。
我以為承接北亞的管轄任務是一個很好的機會，可以讓上面的老闆看到我的能力，但是要我同時經營 3 - 5 個專案要在一季裡頭完成實屬強人所難。
但是半隻腳都已經踏進這個洪流了，現在才發現騎虎難下，我也沒有所謂的退路了。如果事情不能夠少做一點，那至少得想個辦法讓自己事情做快一點！
【精實製造，節省浪費】
那時候看了一本書「精實創業」，主要是在講如何用實驗的方式來去市場測試水溫。和以往的公司在規劃產品的方式不同的是，與其坐在電腦螢幕後面假設客戶到底喜歡什麼不喜歡什麼，不如直接推出一個最小的可行性產品去讓市場來評斷。
很多人可能會覺得說可是如果產品不完美不是砸了自己的招牌嗎？但是其實產品要打下市場是必須要時間的，所以不太可能一次就做到完美，而且那些早期使用的消費者其實只要知道產品會不斷改善，那麼接受產品不完美的容忍度就會更高。而利用這些不斷迭代的學習過程慢慢打磨出有品質的產品，才有辦法達到引爆更多受眾的市場。
後來才知道原來這個概念是來自於豐田汽車的管理方式，俗稱精實製造。主要的時空背景是發生在二次大戰之後，那個時候日本剛經歷戰敗滿目瘡痍，所以在汽車製造業的領域裡頭沒有辦法像當時美國的主要競爭對手「通用汽車」一樣採取規模式的製造流程。
美國汽車大廠習慣批次生產，一次大量的生產汽車然後再慢慢的消耗庫存。可是相對的，日本因為資源相對匱乏，所以沒有辦法達到經濟規模，以至於豐田只能利用小量生產然後不斷的學習和優化流程來作為策略。
日本豐田採取了這些方法之後，大幅的提升效率和節省開支，終於在 2000 年後逐漸展露頭角站上世界舞台，能夠與其他國際的大車廠分庭抗禮。這邊擷取一些我實際有套用在工作上的概念來解釋。
1) Pull system，首先介紹的是利用拉動的方式來去安排自己的待辦事項，與其一次安排很多事情把它全部放進產線，不如採用拉動的模式，解決一項代辦事項之後再把下一個代辦事項拉進產線。這樣做最大的優點就是可以一次專注一件事情，大幅的提升效率，而且也可以降低太多事情同步進行，轉換或整合所需要消耗的力氣。如果某件事情沒有完成或是取消，那麼就不可以一味的把新的項目放進去計畫裡面。不要小看這個習慣，根據研究顯示突然轉換工作項目可能會導致注意力流失將近 40%！
2) Kanban，取自於看板的諧音，是把所有的項目拆解成不同步驟之後放到一個看板上面來追蹤進度。我剛開始接觸到許多專案的時候常常會個別的去管理每個專案而沒有一個統一個流程，所以每一次規劃或執行專案的時候就會雜亂無章。後來我採取看板的方式，把專案拆解成大項目，好比說：問題假設 → 分析數字驗證 → 重新設計流程 → 執行更動 → 觀察數字變化 → 整理結論。把這些大項目放到看板上面，然後讓每個專案都是採取類似的步驟來追蹤進度，就可以很清楚的知道下一步是什麼，進度到哪裡。
3) Gemba，中文翻譯叫做現場實地觀察，聽起來好像非常廢話但是我覺得這真的非常重要。尤其是很多主管爬到中階或高階之後就會忘記一開始在當一線員工的辛苦，所以對於現場的營運避而遠之。有看過麥當勞電影的人應該就會比較熟悉，基本上就是到現場站在一個定點觀察由始至終的流程，判斷出哪一個步驟是多餘且浪費的。我到現在還是會時不時的去觀察一線的客服人員在處理客訴時所遇到的痛點，有時候會很訝異原來這麼小的動作可以造成這麼多的資源浪費。
當然豐田的精實生產理論不只這些，想要知道更多的可以搜尋 “Toyota Production System”
【真正的浪費的是沒有學到教訓】
我記得在書中讀到一個很有趣的事情是豐田的精實製造會因為員工觀察到某個微小的錯誤就按下產線暫停的按鈕，直到找到根本原因並且解決後才會讓製造流程的產線重啓。說真的我第一次聽到的時候覺得非常誇張，就好像今天你去餐廳如果看到服務生上錯菜之後所有員工會跟現場的客人說「不好意思，從現在開始 10 分鐘我們停止出餐，我們必須要了解到哪邊出錯才會再開始提供餐點。」
很多人一定也會覺得說建立了 SOP 然後這種讓產線暫停的行為不是會增加開銷嗎？但是其實解決對的問題比一直重複的解決問題還重要。而精實製造的精神就是透過不斷的改善消減浪費和降低出錯率來達到快速且高品質的生產，長久下來我發現節省這些出錯所帶來的效益遠大於一直重複出錯所浪費的資源。
其實就算學會了理論之後，實際上執行起來還是非常的困難，畢竟計畫總是趕不上變化。我有好幾次就算知道自己又重拾壞習慣，還是會偷懶選擇不去考慮事情的先後順序然後囫圇吞棗的讓專案趕鴨子上架，而這些趕鴨子上架的專案也都無疾而終。現實中來自主管的壓力很多時候還是讓我沒得選擇，因為講求團隊合作。但是那些不需要團隊合作，把握好自己就可以掌握的習慣還是可以造成很大的差異。
久而久之養成了工作有效率的習慣之後比較能夠應付高壓的環境，北亞這邊的專案也愈來愈上手，這時候老闆丟了一個新的難題給我。「彼得，你之前不是幫日本建立 SOP 的歸檔方式嗎？你有沒有辦法把那套方式也套用到香港，台灣和韓國呢？」
下一篇，老實說維基百科真的不簡單，竟然有辦法管理那麼龐大的知識