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大膽的去實驗,為改變作好準備

已更新:2022年4月3日


為什麼要改變


最近工作上逐漸穩定下來,不免讓我想起過去幾年來決定總是變來變去。我曾經想過要創業,也曾經想過要跳槽其他公司,甚至也想過要去海外工作。雖然說不是所有的想法都有實踐,但是一路上也經歷了不少的動盪。不知不覺,已經把不斷的改變創新當成常態,感覺如果沒有做出任何改變現狀的事情就會讓我有點不安。


但是,是什麼造就了這樣的習慣,而為什麼人們又總是追求著改變呢?

改變的契機

有一天我問了行銷部門的同事說:為什麼我們在幫客人從臉書解決問題的時候不直接引導他們到我們的客服系統?這樣我們處理起來不是比較方便比較快嗎?

行銷同事:雖然對我們來說處理速度比較快,但是消費者不一定習慣這種方式。臉書是一個即時反應消費者問題,而且互動比較頻繁的管道,如果我們把這些互動導流了,那相對的就會失去貼文的討論熱度。所以其實把討論留在臉書平台本身是沒有什麼問題的。

由此可見,不一定所有的時候我們天馬星空的想法都是實際的。但是,我們什麼時候需要選擇做出改變呢?

回到一開始的對話我們可以發現,需不需要改變,其實關鍵在於有沒有需要改善的問題浮現,而對於判斷問題的方式又會分成兩種:

1)被動的找出問題:我們不一定所有時候都可以提前設想到可能出現的問題,所以我們會等到問題出現才回頭來改善。

舉例來說,有些時候推出新產品我們可能不會知道有什麼問題出現,所以我們會先用很一般的問題來蒐集使用者的反饋,等到那些意見漸漸成型後我們才會著手開始幫這些常見問題分類。好比說,商品瑕疵、退換貨、折扣問題等。

2)主動的預防問題:有些時候我們可以提前設想好可能出現的問題,而提前準備好風險規劃。

好比說我們在這批貨出貨前因為知道他是易碎物品,所以我們在包裝上選擇比較防撞的材質,用比較紮實的包裝方式來減少碰撞。很多時候我們不一定要等到問題出現才採取行動,有時候預防勝於治療。

但是有一點是可以確定的,那便是,如果我們不適時的做出改變,那麼就永遠不會進步。


怎麼為改變做好準備

John Kotter 在領導變革一文中就有提到,通常改變會經歷這 8 個步驟:

1)增加危機感:如果沒有發現問題,為什麼要去改變呢?所以找到問題的核心可以成為改變的動機,那個動機可以源自於客人抱怨、預算不足、流程不完善,有了危機感才會促使人改變。

2)建立穩健的團隊:提出問題想要解決很容易,但是想要改變不能只是著重於執行,你還必須有人領導這些行動。我們可以藉由有領導力的人來鞏固團隊的改變動能,加速團隊的成型。

3)找出共同願景:團隊很容易因為個人利益不同而出現不同的解決辦法。一個共同的願景和目標可以凝聚團隊的共識,一起共同創造價值。

4)溝通願景:別忘了溝通為什麼我們設立這個願景。不是所有團隊成員都能在第一時間理解,所以持續的溝通確保目標和願景是一致的才能確保方向正確。

5)排除執行的障礙:在大家找到並且同意那個共同目標之後,便是開始執行。我們必須要確保在執行的過程中流程不會造成影響,分工上不會造成溝通不良。

6)建立獎勵機制:把大目標拆解成小挑戰,然後透過完成這些小挑戰來贏得勝利。這樣才能確保團隊在執行改變的時候維持動能,不會半途而廢。

7)改變再改變鞏固變革:有些時候團隊可能因為達到了里程碑而鬆懈,但是改變是持之以恆的。每一個小改變都會有成功有失敗的時候,透過不斷的學習去鞏固改變的方針。

8)深植的組織文化:改變不能只是一時,讓這樣隨時隨地想著要進步的習慣變成組織的文化,慢慢成為一項核心價值。

“我鮮少會看到公司無時無刻都已經準備好要做出改變,尤其是在變化萬千的時代。在我見過的領導者當中,毋庸置疑的,在執行策略性軸轉時組織或多或少都是還沒有準備好的。”

John Kotter -

可見改變一件事情並不容易,而為了改變我們有時候要做足了準備。但是有沒有更簡單的方式呢?可以讓我們不用宏觀的視野也能夠從每一些小細節發起改變。

化繁為簡,透過實驗嘗試改變

在執行專案的時候我們通常會看到兩個比較常見的方法,第一種、Waterfall,公司會把所有的項目都規劃好像瀑布式的執行每一個里程碑然後慢慢推進,屬於流程導向的。第二種、Agile,敏捷式的去測試最小可行性產品,透過反饋學習來加速進程,屬於短期目標導向的。

這邊透過一個實際的專案例子,五個步驟來討論如何使用敏捷式開發的思維來改善客服品質:

1)觀察並假設:「你們這個客服的介面也太難用了吧,完全找不到我想要問的問題。而且這麼多選擇,我每個都要點進去看,我哪有那麼多時間!」從客人的抱怨我們可以觀察到因為使用者的介面分類設計導致常常找不到想要問的問題,可能是因為我們的資訊歸類不明確,導致很多人想要回報費用的問題不得其門而入。

2)驗證想法:於是我們回頭去觀察是否真如客人所說,幫助頁面非常難找,不是很直覺。驗證的方法便是了解他們的回報頁面(entry point)和最終事件分類(ending point)是否有很大的落差。結果發現有 30% 的人從錯誤的頁面回報問題,也難怪他們覺得不好使用。也許,我們只是需要給個小提醒讓他們不要跑錯地方回報問題。

3)執行解決方案:我們的方法很簡單,放一個連結在那個造成誤會的頁面,透過新增一個行動呼籲的連結,引導他們前往正確的頁面。利用這樣的方式教育使用者不要從錯的頁面回報費用相關的問題,希望可以藉此提升客服的品質。

4)回測執行的結果:我們回頭觀察數據,比較調整前和調整後,發現客人回報問題的準確率提升了 12%。而不只回報問題變準確,也因為客人都從對的地方找答案(有些人自己找到答案),該項目的客訴率也下降了13%,節省了公司的成本。

5)調整部分的策略:在執行實驗的時候因為我們著重在幫助客人找到對的地方提出問題,而沒有想到更簡單的方式其實感觀上更制式,讓我們的客人覺得我們好像在回覆罐頭訊息。所以顧客滿意度在實驗的過程中降低了3%,意味著我們需要進一步的調整回覆的細節才不會顧此失彼。


不改變就永遠不會進步

2007 年的時候 Nokia 是全世界第一的手機品牌,市佔率高達五成。但是隨著組織的壯大,失去了原本的彈性,跟不上時代的改變。原本的規模化生產線優勢成了劣勢,阻礙了他們的轉型。

鼎盛時期的柯達軟片霸佔了全球 86% 的膠卷底片銷售,利用刮鬍刀的銷售策略(透過銷售便宜的刮鬍刀,透過持續替換的刀片獲利)席捲全球。但是因為死守底片市場的策略使得他們在 2012 年的時候宣告破產。

“最好的結果當然是執行改善投入了資源獲得相對應的回報,次等的是投入了資源但是卻失敗,而最糟糕的就是不投入資源也不做出改變”

上面的例子雖然極端,但是組織本身都因為無法即時做出改變而失去了優勢。在公司裡頭亦同,改變雖然不一定能永遠帶來同等的報酬,但是可以確定的是,如果不改變就永遠不會知道結果如何。就像日本樂天的社長三木谷浩史的哲學一樣「只要每天改善 1%,一年後你便可以進步 37 倍」。如果你害怕做出改變,不如試試看一次一小步,透過實驗的方式慢慢進步,有朝一日也可以成為那個理想的自己。



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